Articolo situazione Valpolicella

Articolo situazione Valpolicella

Ottobre 2011

Eugenio Pomarici


L’attuale panorama del mercato del vino è molto complesso e non privo di criticità dovute al perdurare di una situazione di crisi in molte aree e di una situazione permanente di eccesso di offerta. Non mancano tuttavia casi di successo e uno di questi è certamente quello della Valpolicella. Un caso di particolare interesse, in quanto non si tratta di una singola impresa o di una piccola area. I vini della Valpolicella rappresentano il successo di un sistema vasto e articolato e di una famiglia di prodotti.
Pochi dati sono sufficienti a qualificare questo successo. La produzione complessiva dei vini della Valpolicella è passata dai 380 mila ettolitri del 2004 ai 420 mila del 2011 e soprattutto è cambiata la composizione dell’offerta, crescendo il peso dei vini di maggiore pregio. Nello stesso arco di tempo, infatti, la produzione di Amarone e Recioto è cresciuta dai 60 mila a quasi 100 mila ettolitri, arrivando a rappresentare quasi un quarto della produzione complessiva dei vini della Valpolicella.




In questo quadro un elemento particolarmente qualificante è il soddisfacente livello dei prezzi nel mercato intermedio, anche se non mancano in alcune circostanze delle criticità rispetto ai prezzi di mercato del vino imbottigliato. Nella campagna 2010/2011 l’uva per Amarone è stata scambiata mediamente a 2 €/Kg mentre quella per gli altri vini della Valpolicella a 1 €/Kg. Per quanto riguarda il vino sfuso, invece, i prezzi sono stati intorno a 7-8 €/Kg per l’Amarone, a 3€ il Ripasso e a 1,5€ il Valpolicella.
La crescita qualitativa e quantitativa dell’offerta e, dati i prezzi, la crescita del valore generato sono state accompagnate da un irrobustimento del sistema produttivo.
Le aziende trasformatrici sono passate da 118 del 2004 a circa 213 del 2010. Quelle imbottigliatrici, invece, sono diminuite dalle 369 del 2004 alle 272 del 2011.
Questo cambiamento nel numero delle imprese imbottigliatrici è legato ad un’importante modifica dell’assetto normativo nella produzione che dal 2010 impone l’imbottigliamento in zona facendo quindi cessare l’attività degli imbottigliatori lontani dalla Valpolicella. Una realtà importante considerato che ancora nel 2005 almeno il 40% di questi vini veniva imbottigliato fuori dalla zona di produzione (5% all’estero).
Nel 2009, infine, sotto la spinta della riforma dell’OCM vino si è messo mano alla revisione del quadro giuridico di produzione dei vini della Valpolicella, passando da una situazione nella quale tutti i vini della Valpolicella erano disciplinati da un solo disciplinare ad una situazione più articolata con quattro denominazioni distinte. Due DOC, per i vini Valpolicella (anche superiore) e Valpolicella Ripasso, e due DOCG, per l’Amarone e il Recioto.
I produttori della Valpolicella possono essere ben soddisfatti per i risultati raggiunti sul mercato e in termini di organizzazione del’offerta. Ciò non deve però indurre a tralasciare una riflessione su quello che potrà essere il futuro del sistema Valpolicella e quindi su come il sistema potrà cogliere le opportunità che si intravedono nel mercato e garantire un’adeguata e remunerativa collocazione per un’offerta nella quale, come già detto, tendono a crescere i vini di maggiore valore.
Il mercato mondiale del vino dopo le difficoltà del 2008 e 2009 continua infatti a crescere in modo importante, soprattutto per il contributo dei nuovi mercati, ma non mancano minacce serie.
In tutti i principali paesi esportatori le organizzazioni dei produttori e le agenzie di promozione stanno studiando azioni per rafforzare la competitività dei rispettivi sistemi di offerta. Il Cile, l’Argentina e la Francia hanno recentemente seguito l’esempio di Australia e Portogallo si sono dotati di documenti strategici pèr focalizzare obiettivi specifici e coordinare le azioni dei vari attori. In questo quadro i paesi del nuovo mondo, che fino ad ora hanno preoccupato soprattutto per la loro aggressività nella fascia più bassa del mercato, puntano direttamente ad allargare la domanda per i loro vini premium e superpremium.
Oltre a ciò, le nuove norme europee sulla presentazione dei vini, consentendo l’indicazione dell’annata e del vitigno anche su vini senza riferimento geografico (DOP o IGP) faciliteranno la possibilità di imitazione dei prodotti più tipici e pregiati della Valpolicella, l’Amarone e il Ripasso.
In questa situazione è allora necessario procedere ad un’attenta valutazione della posizione competitiva del sistema Valpolicella in modo da individuare i percorsi utili a sostenerne il vantaggio competitivo.
Si dovrà innanzi tutto comprendere perché si ha successo, così da mettere a fuoco gli elementi di forza dei suoi vini per renderli sempre più efficaci.
Si dovranno però comprendere anche i punti di debolezza. Si tratterà probabilmente di “debolezze relative”; il sistema della Valpolicella è un sistema maturo e ricco di esperienze, dove si fanno nella maggior parte dei casi le cose giuste. Per alimentare costantemente il vantaggio competitivo accumulato si deve fare però sempre meglio, con azioni continue di fine tuning in un’ottica di miglioramento continuo.
Occorre comunque essere consapevoli che il rischio di perdere vantaggio competitivo si annida negli ambiti dove il progresso tecnologico è più veloce e tende a ridefinire le prassi operative e i modelli organizzativi ottimali. Per quanto riguarda la filiera del vino ciò sta avvenendo soprattutto dove più diretto è l’impatto delle nuove tecnologie dell’informazione e della comunicazione (TCI), quindi nella logistica, che va affrontata nella prospettiva più ampia della gestione della catena dell’offerta ( supply chain management) e della comunicazione sul web. Si dovrà dunque comprendere se in questi campi gli operatori della Valpolicella stanno tenendo lo stesso passo dei concorrenti.
Sul tema specifico della competizione sui nuovi promettenti mercati l’elemento cruciale, certamente, è la comprensione degli elementi specifici per avere successo. L’Italia nel suo complesso è ancora indietro e si deve comprendere quale è la situazione della Valpolicella.
Infine, la questione del rischio di imitazione impone di affrontare il tema della trasformazione del nome geografico che riunisce le denominazioni della Valpolicella in una marca nel senso più pieno che nel marketing si attribuisce a questo termine. La costruzione di una marca è tuttavia un processo complesso e non per una questione di budget. La marca collettiva si costruisce su un insieme di valori e su un’identità nella quale gli attori coinvolti devono riconoscersi perché possano diventare gli elementi fondativi della denominazione/marca e quindi la base per le necessarie attività di comunicazione. Certamente, se si vuole fare della Valpolicella una marca è bene sfruttare questo momento positivo.